Os 10 mandamentos do RCM: chaves para o sucesso de um projeto de implementação de RCM

"Nos últimos 20 anos tenho me dedicado a aprender e a ensinar RCM à comunidade técnica brasileira, já são milhares de pessoas e muitos cases de sucesso. Nessa jornada temos produzido muito material e por esses dias tive a oportunidade de me deparar com um artigo especialmente bem escrito e elucidador, em espanhol, do meu amigo Santiago Sotuyo, ao qual solicitei autorização para traduzir para o português, sendo prontamente atendido, portanto tenho o prazer de compartilhar com voces.

Invista alguns minutos e entenda o que é a Manutenção Centrada em Confiabilidade. Veja bem, eu disse entenda, nao aprenda, nao dá para aprender em minutos, nem dias, nem semanas. Como eu disse, estou aprendendo há 20 anos. Leia o artigo e deixe seu comentário.

Aventuras la no Netflix, RCM de verdade, aqui. Grande abraço e obrigado por estar conosco." Denis Mortelari

SÍNTESE:

1)    Você fará o RCM de acordo com as normas SAE JA 1011 e JA 1012. Você precisa ver a importância da norma SAE para o desenvolvimento de uma metodologia 100% confiável. Entenda também os riscos das metodologias simplificadas, que não atendem à norma e, portanto, não são RCM.

2)    Você obterá suporte da Alta Administração. Você deve vender a ideia para os gerentes/diretoria, deixando clara a relação custo-benefício e a importância do assunto em situações de risco.

3)    Você não será autodidata. Os graves erros conceituais que são cometidos, somados ao tremendo esforço que significa os procedimentos de "tentativa e erro", levam as tentativas a serem: ineficazes, não satisfazendo as expectativas de resultados, e na maioria das vezes também perigosas, devido às graves omissões que estão comprometidos.

4)    Você fornecerá o treinamento básico para a Alta administração. Alta administração mal informada e/ou não formada, mal consegue planejar um projeto de forma adequada. É necessário aprender e conhecer o processo para poder planejar claramente sua implementação.

5)    Você fará um Projeto Piloto. De acordo com a experiência deve-se sempre começar por uma área piloto, para que o processo de aprendizagem na empresa seja progressivo. As lições iniciais ajudarão você a acelerar o processo nas etapas subsequentes. Também os resultados obtidos nesta fase, permitir-lhe-ão justificar melhor a posterior expansão ao resto da Empresa.

6)    Você não começará sem um Planejamento Detalhado. Tanto na fase Piloto como na de Expansão, deve-se planejar detalhadamente todas as etapas do projeto, não o fazer, ou não o respeitar uma vez feito, é uma das causas mais frequentes de insucesso da técnica. Há uma ordem nas etapas que deve ser respeitada.

7)    Você estabelecerá um Cartão de Pontuação de Controle com KPIs. O acompanhamento do projeto é fundamental para garantir os resultados. Para isso, um Cartão de Pontuação de Controle com KPIs adequados é de vital importância.

8)    Você fará a Avaliação de Resultados e as Auditorias. Os Resultados devem ser avaliados tanto "A priori", o que eu espero obter, como "A posteriori", o que eu obtive. Por outro lado, deve-se desenvolver Auditorias para assegurar a qualidade do processo, bem como a aplicabilidade, bom senso, viabilidade e valor das tarefas e resultados definidos.

9)    Você expandirá o Projeto. Se os resultados e as auditorias o garantirem, o projeto deve continuar. Para isso, devem ser feitos novos ciclos de Planejamento-Controle-Resultados-Auditoria. A expansão deve ser contínua e apoiada para assegurar a meta de atingir a “massa crítica” que permita, a longo prazo, assegurar a continuidade do projeto. Lembre-se que o RCM não é uma moda, é um estilo de vida!

10)  Você desfrutará de confiabilidade. À medida que o projeto avança, você deve informar e comunicar à Alta Administração, assim como a todos os colegas da Empresa, sobre o desenvolvimento do projeto. Esta é a forma de garantir os resultados e a aplicação das decisões tomadas. Você deve mostrar os resultados obtidos. Se você fez bem seu trabalho, os resultados com sucesso aparecerão.

Aproveite o prestígio conquistado, sem adormecer nos louros. Aproveite a possibilidade de voltar para casa mais cedo, orgulhoso de trabalhar em uma fábrica mais segura. Desfrute da Confiabilidade!

1 – VOCÊ DEVE EXECUTAR O RCM DE ACORDO COM AS NORMAS SAE JA-1011 E JA-1012

Você precisa ver a importância do padrão SAE para o desenvolvimento de uma metodologia 100% confiável. Entenda também os riscos das metodologias simplificadas, que não atendem à norma e, portanto, não são RCM.

Existem no mercado muitas metodologias para determinar estratégias de manutenção, umas são melhores outras piores, por que então a necessidade de um padrão e não deixar os usuários testá-las por tentativa e erro, e selecionar a metodologia que entendem ser a melhor para o seu caso? Não há explicação melhor do que a dada nas normas:

"A Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) foi originalmente desenvolvida pela indústria da aviação comercial para melhorar a segurança e confiabilidade de seus equipamentos. Foi documentada pela primeira vez em um relatório escrito por FS Nowlan e HF Heap e publicado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América em 1978. Desde então, o RCM tem sido utilizado para ajudar a formular estratégias de gestão de ativos físicos em praticamente todas as áreas de atividade humana organizadas, e em praticamente todos os países industrializados do mundo.

Este processo definido por Nowlan e Heap serviu de base para a implementação de uma série de documentos nos quais o processo de RCM foi desenvolvido e refinado nos anos subsequentes. Muitos desses documentos preservaram elementos-chave do processo original. No entanto, o uso generalizado do nome "RCM" levou ao surgimento de um grande número de processos que diferem significativamente do original, mas também que seus proponentes chamam de "RCM". Muitos desses outros processos não atingem os objetivos de Nowlan e Heap, alguns são contraproducentes e vários são até perigosos.

Como resultado, tem havido uma demanda por uma norma internacional que estabeleça critérios a serem atendidos por um processo para que possa ser chamado de “RCM”.

O SAE JA 1011 atende a essa necessidade."

A norma SAE JA 1011 foi publicada em agosto de 1999.

“A norma SAE JA 1012, é um guia para a norma de RCM, mas não pretende ser um manual ou um guia de procedimentos para a realização da RCM., e desenvolver suas habilidades sob a orientação de experientes profissionais certificados da RCM."

A norma SAE JA 1012 foi publicada em janeiro de 2002.

Ambos os padrões podem ser obtidos em Link Externo

Muitos dos procedimentos que não atendem às normas da SAE, entre outras coisas, falham na questão dos Modos de Falha.

Na seção 5.3 da norma SAE JA 1011 é mencionado o seguinte:

"5.3.1 Todos os modos de falha razoavelmente prováveis de causar cada falha funcional devem ser identificados.

5.3.2 O método usado para decidir o que constitui um modo de falha "razoavelmente provável" deve ser aceitável para o proprietário ou usuário do ativo.

5.3.3 Os modos de falha devem ser identificados em um nível de causa que possibilite identificar uma política de gerenciamento de falhas apropriada.

5.3.4 As listas de modos de falha devem incluir modos de falha que aconteceram antes, modos de falha que estão sendo prevenidos atualmente por programas de manutenção existentes e modos de falha que ainda não aconteceram, mas que são considerados razoavelmente prováveis (críveis) no contexto operacional.

5.3.5 As listas de modos de falha devem incluir qualquer evento ou processo que possa causar uma falha funcional, incluindo deterioração, defeitos de projeto e erro humano causado por operadores ou mantenedores (a menos que o erro humano esteja sendo tratado ativamente por processos analíticos além de RCM). E na seção 8.2 da norma SAE JA 1012 é mencionado, entre outras coisas, o seguinte:

"Observe que a decisão de listar um modo de falha deve ser temperada pela consideração de suas consequências. Se as consequências provavelmente forem muito graves, então os modos de falha menos prováveis devem ser listados e submetidos a uma análise mais aprofundada."

Os procedimentos que não atendem às normas da SAE, geralmente listam apenas os dois primeiros grupos mencionados pela norma, os já ocorridos e os que estão sendo prevenidos, esquecendo os que não ocorreram, mas são prováveis de ocorrer, e esquecendo todos os que permanecem improváveis, mas com consequências muito graves.

Entre estes últimos estão as chamadas "falhas ocultas" (um modo de falha cujos efeitos não se tornam aparentes para a equipe operacional em circunstâncias normais se o modo de falha ocorrer por conta própria), que são "sistemas de proteção" (um dispositivo ou sistema que se destina a evitar, eliminar ou minimizar as consequências da falha de algum outro sistema) sem segurança inerente.

Em nossa experiência de implementação do RCM de acordo com o padrão SAE, notamos que mais de 40% dos modos de falha listados são falhas ocultas.

Esses modos de falha, após serem analisados com RCM, em aproximadamente 90% deles está sendo selecionada a tarefa de detecção de falhas (manutenção detectiva) como a tarefa mais adequada para o seu correto manuseio.

Todas as tarefas de detecção de falhas (detetiva) representam aproximadamente mais de 35% dos modos de falha listados, se somarmos a isso que em média, a manutenção sob condição (preditiva) representa aproximadamente 25% e o descarte programado e restauração programada (preventiva) representa juntos um adicional de 5%. Concluímos que nos planos de manutenção definidos pelo RCM de acordo com a norma SAE, as tarefas de detecção de falhas (detetiva) representam mais da metade (cerca de 55%) de todas as tarefas planejadas em nossos novos planos de manutenção.

Se compararmos com a realidade de que os programas de manutenção tradicionais, ainda em uso em muitas empresas ao redor do mundo, não incluem mais do que um total de 10% de todos os dispositivos de proteção que existem nas plantas modernas. E que os processos que não atendem às normas da SAE não melhoram esse aspecto por não considerar modos de falha de baixa frequência, mas com consequências potencialmente graves, então podemos concluir que esses supostos "sistemas modernos de definição de estratégias" que não atendem às normas SAE, estão deixando de fora da análise mais de 90% dos dispositivos de proteção das plantas, criando um alto risco de danos à segurança e ao meio ambiente e, portanto, não garantindo a confiabilidade adequada que deveriam garantir.

É por isso que dizemos que os métodos que não atendem às normas da SAE, geralmente conhecidos como Streamlined RCM (RCM simplificado), são realmente perigosos e não devem ser considerados.

2 – VOCÊ DEVE OBTER APOIO DA GERÊNCIA SUPERIOR

Você deve vender a ideia para os gerentes/diretores, deixando clara a relação custo-benefício e a importância do assunto em situações de risco.

Qualquer plano de implementação do RCM é intensivo no uso de recursos, requer consultoria externa, uma quantidade significativa de mão de obra interna e outros recursos materiais como sala de reuniões, equipamentos de informática, etc.

Para garantir o apoio da Alta Direção, devemos seguir os seguintes passos:

• Breve apresentação sobre os Conceitos RCM para a Alta Administração.
• Avaliação custo-benefício a priori, considerando KPI's financeiros como VPL e/ou TIR, o investimento necessário e seus potenciais resultados.
• Breve apresentação dos resultados da avaliação de custo-benefício para a Alta Administração.
• Aprovação e adoção da minuta pela Alta Direção.

 Em geral é recomendado para o desenvolvimento dessas etapas, buscar apoio de consultoria externa, pois a equipe interna, não tendo ainda recebido conhecimento e treinamento adequado em RCM, carece de expertise para avaliar os potenciais benefícios da técnica, e assim aumentam suas chances de sucesso quando são apoiados por consultores externos com experiência na implementação e apresentação de conceitos de RCM.

Para a apresentação, recomendamos que não seja superior a meio dia, na qual, de forma resumida mostra-se os conceitos e a técnica do RCM, sua aplicação e seus potenciais benefícios. Então começamos por "vender a ideia".

Para fazer uma avaliação dos resultados potenciais que os ativos a serem analisados podem gerar, devemos comparar o desempenho real com os resultados de possíveis melhorias.

É importante obter informações sobre a disponibilidade, o tempo médio entre falhas, os riscos que ela apresentará, tanto para a segurança quanto para o meio ambiente, bem como os custos de operação e manutenção dos ativos a serem avaliados.

Profissionais com experiência na implantação de RCM podem ajudar muito nesses cálculos.

Geralmente é tomado como indicador chave, os lucros gerados por cada análise de RCM sobre o número de modos de falha que foram modificados no estudo; nesta base podemos fazer uma avaliação de benefícios, complementar à anterior, que permite ratificar tais estimativas.

Essa avaliação é feita estimando o número de modos de falha do equipamento a ser estudado, quantos deles mudariam, e multiplicando os modos de falha alterados pelo lucro estimado para cada modo de falha possível. Um resultado global seria obtido para tal equipamentos, que podem ser comparados a possíveis melhorias de disponibilidade e tempo médio entre falhas, expressando os benefícios econômicos obtidos por ano.

Por exemplo: Suponha um sistema com 200 MF (modos de falha) (na nossa experiência os grupos RCM podem analisar, dependendo de seu treinamento, sistemas entre 100 e 300 FM), dos quais estimamos que as estratégias serão modificadas em 40% deles, em nossa experiência essa faixa está entre 30% e 50%. Estimamos ganhos moderados por MF de cerca de US$ 500 por ano, em nossa experiência podemos dizer que na indústria manufatureira, cada MF gera lucros anuais entre US$ 100 a US$ 1.000 por ano. Para a indústria de mineração este valor é multiplicado por 2,5.

Com esses dados estimamos o benefício total anual, que será:

Lucro Anual do Ativo = 200 MF x 40% x 500 US$/MF = US$ 40.000 para um único estudo RCM.

Se os ativos estudados possuem vários similares a eles na empresa, e em contexto operacional semelhante também, então podemos aplicar o que chamamos de "Templating", ou uma vez estudado o primeiro, com pouco esforço adicional, pode-se fazer estudos para os demais apenas fazendo ajustes no que muda de um para o outro, (o desenvolvimento do Templating não é o assunto deste trabalho). Também chamamos isso de "fator multiplicador" do ponto de vista dos benefícios

Este fator multiplicador nos permite dizer que se temos dois ativos semelhantes, então o resultado em termos de benefícios será multiplicado por dois, quando implementarmos os novos planos desenvolvidos com RCM para esses dois ativos.

Então o resultado geral é:

Lucro Anual do Grupo de Ativos Modelo = Lucro Anual do Ativo x Nº de Ativos para Modelo (fator multiplicador) = US$ 40.000 x 2 = US$ 80.000.

Se no projeto piloto que estudamos, digamos, dois ativos diferentes, que atendem às condições acima, os resultados são:

Benefício Anual de um Projeto Piloto = Lucro Anual do Grupo Modelo de Ativos x Nº de Ativos estudados no Projeto Piloto = US$ 80.000 x 2 = US$ 160.000.

Em seguida, devem ser considerados todos os custos, internos e externos, pessoal próprio, equipamentos (salas de reuniões, equipamentos de informática, etc.) e consultoria externa.

Em geral, estima-se que o custo interno de implementação seja aproximadamente o dobro do custo de consultoria externa para apoiar a implementação. (O custo interno refere-se às horas-homem de pessoal e mão de obra atribuídas aos grupos de análise de RCM, bem como o tempo gasto pelos coordenadores do projeto e os custos de outros materiais envolvidos, como materiais de escritório, equipamentos de informática adquiridos, etc.).

Digamos que, se o custo externo de um Projeto Piloto for US$ 45.000, e o custo interno for o dobro, US$ 90.000, então:

Custo Total de um Projeto Piloto = Custo Interno + Custo Externo = US$ 90.000 + US$ 45.000 = US$ 135.000.

Com os custos e benefícios já calculados, podemos agora realizar a avaliação custo-benefício, calculando o VPL (Valor Presente Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno) para apresentar à Alta Administração e mostrar os benefícios que o projeto pode gerar bem como a sua rentabilidade.

Tomando então um Custo Total de US$ 135.000; comparado com um Lucro Total Anual de US$ 160.000; obtemos:

VPL > US$ 870.000 - calculado para 10 anos com taxa de 8%.

VPL > US$ 500.000 - calculado para 5 anos com taxa de 8%.

TIR > 105% - calculada para 3 anos.

Período de reembolso < 1 ano - após implementação de novas estratégias.

QUAL ALTA ADMINISTRAÇÃO DE QUALQUER EMPRESA PODERIA REJEITAR UM PROJETO LUCRATIVO COMO ESSE?

O importante a lembrar é: Iniciar um projeto da magnitude do RCM não é possível sem o apoio da Alta Direção. Muitas das histórias de falhas de implementações de RCM, são justamente por este aspecto. Grupos que começam a fazer RCM motivados talvez pelo Chefe de Manutenção, mas sem o apoio explícito da Alta Direção falharão pois, quando esses grupos começam a exigir recursos, por programas de treinamento, consultoria ou tempo de pessoal para reuniões, esses recursos não estarão disponíveis. EVITE ESTAS FALHAS!

3 – VOCÊ NÃO SERÁ AUTODIDATA

Os graves erros conceituais que são cometidos, somados ao tremendo esforço que significa os procedimentos de "tentativa e erro", levam as tentativas a serem ineficazes, não satisfazendo as expectativas de resultados, também perigosas na maioria das vezes, devido às graves omissões que estão comprometidos.

Há uma tendência em algumas empresas de tentar iniciar a implementação do RCM sem apoio externo, com base em ter assistido, algumas pessoas da empresa, a algum programa de treinamento sobre o assunto, ou ter lido algum livro sobre o assunto.

A experiência mostra que, embora a técnica não seja tão difícil de aprender, é muito difícil de aplicar e implementar, pois implica um grande comprometimento de todos os participantes do projeto, desde a Alta Direção até o Pessoal do chão de fábrica, e esse compromisso chega ao ponto de exigir mudanças nas práticas, hábitos e comportamentos, em última análise, exigirá mudanças nos paradigmas que essas pessoas têm sobre os aspectos de manutenção da planta.

Essas mudanças não são fáceis nem rápidas e exigem um esforço significativo e sustentado para garantir o sucesso.

A experiência desenvolvida por consultores formados e certificados, altamente qualificados na implementação da técnica RCM, permite à empresa percorrer o período de arranque do RCM, de forma tranquila e garantindo os resultados esperados.

Alguns dos erros típicos que os grupos auto treinados cometem são:

• Seleção errada do nível de análise do estudo RCM a ser desenvolvido.
• Confundir funções com modos de falha, especialmente em casos de modos de falha complexos.
• Não incluir todos os parâmetros operacionais na descrição da função.
• Esquecer funções secundárias.
• Descrição incorreta das funções de proteção.
• Indicar parâmetros de capacidade em vez de parâmetros funcionais.
• Esquecer falhas funcionais.
• Confundir falhas funcionais com modos de falha.
• Confundir modos de falha com efeitos de falha.
• Não saber quando parar de listar os modos de falha.
• Esquecer os modos de falha razoavelmente prováveis.
• Não saber quantos detalhes são necessários e suficientes para determinar os modos de falha.
• Descrição incompleta dos efeitos da falha.
• Avaliação de consequências erradas.
• Não verificar todos os critérios tecnicamente viáveis.
• Não verificar todos os critérios que valem a pena fazer.
• Confundir tarefa de condição (manutenção preditiva) com tarefa de descoberta de falhas (manutenção de detecção).
• Cálculo errado de frequências de tarefas.
• Confundir diferentes conceitos de vida, como vida útil e vida média.

 Só para citar alguns deles.

O custo de tentativa e erro é sempre mais caro, e o período de tempo esperado do projeto é muito maior do que contar com suporte externo.

Além disso, na maioria dos casos não alcançam resultados, nem mesmo satisfatórios, cometendo como dissemos, erros conceituais graves, levando a resultados que podem ser perigosos e também perigosos.

4 – VOCÊ FORNECERÁ O TREINAMENTO BÁSICO PARA A GESTÃO SUPERIOR

Gestores mal-informados e/ou não formados, mal conseguem planejar um projeto de forma adequada. É necessário aprender e conhecer o processo para poder planejar claramente sua implementação.

Uma vez que a ideia conceitual foi apresentada e vendida por meio de uma avaliação custo-benefício para a Alta Administração, conforme mencionado no item 2; o que deve ser feito é começar fornecendo Treinamento Básico de RCM para a Alta Direção e seus funcionários, para que eles compreendam a metodologia e os conceitos de RCM envolvidos de forma abrangente.

Só assim poderá ser feito um planejamento bem sucedido do projeto de RCM a ser desenvolvido.

A experiência mostra que o treinamento mínimo que deve ser recebido pela Alta Direção é um Seminário de um dia, mas o ideal é receber o programa de treinamento completo de Introdução ao RCM de 3 Dias (3D-RCM).

O 3D-RCM permitirá que eles se familiarizem com a ferramenta e suas implicações, e tendo passado pelo mesmo processo que sua equipe fará, permitirá uma melhor compreensão da metodologia levando a um planejamento mais detalhado e abrangente, que é a chave para o sucesso da implementação.

5 – VOCÊ DEVE EXECUTAR UM PROJETO PILOTO

De acordo com a experiência, deve-se sempre começar por uma área piloto para que o processo de aprendizagem na empresa seja progressivo. As lições iniciais ajudarão você a acelerar o processo nas etapas subsequentes. Também os resultados obtidos nesta fase permitir-lhe-ão justificar melhor a posterior expansão ao resto da Empresa.

O início de um projeto piloto é baseado em vários motivos:

• É mais fácil vender a ideia porque o investimento inicial é menor.
• Permite limitar o risco de forma a controlar melhor as diversas variáveis que afetam o processo.
• Por se tratar de um processo de mudança, limitá-lo a um pequeno grupo de pessoas em sua forma inicial, facilita a introdução de novas práticas e sua aceitação na organização.
• Outras pessoas também estarão mais propensas a mudar quando "virem" os resultados.
• Os resultados de um projeto piloto permitem o recálculo dos potenciais benefícios, utilizando a experiência da própria empresa e não apenas da consultoria.
• A partir de um projeto piloto e seus resultados na planta, o planejamento de um projeto maior torna-se mais "crível", bem como a estimativa de seus potenciais benefícios.
• O avanço passo a passo no processo de mudança dá "segurança" à organização e permite consolidar os resultados alcançados na fase anterior, antes da fase seguinte.

 Um projeto piloto deve começar com uma área crítica da empresa, para que seus resultados tenham um impacto real na organização.

Chamamos uma área crítica onde estamos obtendo resultados abaixo de nossas expectativas e afetando seriamente os negócios. Para tanto, devemos considerar os dois aspectos: risco (segurança e ambiental) e econômico (operacional e não operacional).

A recomendação prática é começar com pelo menos dois ativos no projeto piloto, mas pode ser um número maior.

Não recomendamos a realização de um projeto piloto com mais de seis ativos em consideração.

A duração de um projeto piloto pode ser tão curta quanto um mês e meio (no caso de horário integral), ou até seis meses (no caso de horário semanal). Depende da intensidade do comprometimento do pessoal e do pessoal da empresa, o tempo que o projeto durará.

6 – VOCÊ NÃO INICIARÁ SEM UM PLANEJAMENTO DETALHADO

Tanto na fase Piloto como na de Expansão, deve-se planejar detalhadamente todas as etapas do projeto, não o fazer, ou não o respeitar uma vez feito, é uma das causas mais frequentes de insucesso da técnica. Há uma ordem nas etapas que deve ser respeitada.

Todo projeto de RCM deve ser planejado detalhadamente. Para isso os passos a serem seguidos são:

1)   Indicar um Coordenador Geral do Projeto, com acesso ao Diretor/Presidente da Companhia.

2)   Nomear Coordenadores Locais em cada planta ou setor (para grandes empresas), com acesso ao Gerente de Planta.

3)   Capacitar os Coordenadores acima mencionados com a formação básica de RCM (Introdução ao RCM, Curso de 3 Dias).

4)   Realizar análise de criticidade (prioridade) dos ativos.

5)   Para selecionar ativos críticos:

• Selecionar o Pessoal (operação, manutenção, engenharia, almoxarifado, compras etc.) que melhor conheça os ativos selecionados.
• Selecionar facilitadores que irão liderar os grupos de RCM.

6)   Agendar o treinamento desse pessoal:

• Introdução ao RCM, Curso de 3 Dias.
• Treinamento de Facilitadores em RCM, Curso de 10 Dias.
• Treinamento de iniciação em RCM (Conceitos básicos), curso de meio dia. Para o pessoal que não participa ativamente dos grupos de análise RCM.

7)   Agendar as reuniões do grupo de análise do RCM, indicando um calendário detalhado das reuniões e locais (onde e quando).

8)   Agendar apoio de consultoria externa para tais reuniões. Nossa experiência indica que no primeiro ciclo de análise, um grupo iniciante precisa de pelo menos 50% das reuniões apoiadas pelo consultor externo.

9)   Agendar avaliação de resultados e auditoria da análise. Lembre-se que a auditoria deve ser tanto externa (para garantir a correta aplicação da técnica RCM, ex. Consultor), quanto interna (para garantir a satisfação do responsável técnico dos ativos com os resultados, ex. Gerente da Planta).

10)  Agendar o carregamento das novas estratégias para os Sistemas de Gestão de Ativos (EAM ou CMMS).

11)  Agendar o início das novas estratégias.

12)  Agendar auditoria de implementação das novas estratégias no chão de fábrica.

13)  Agendar a apresentação dos resultados tanto para a Alta Administração quanto para os funcionários e funcionários da Companhia.

14)  Agendar a campanha de comunicação adequada ao longo de todo o processo do projeto, para divulgar as conquistas e os avanços a serem alcançados em seu desenvolvimento.

15)  Garantir o feedback contínuo, com reuniões regulares entre coordenadores, facilitadores e consultores, para que as boas práticas sejam multiplicadas e os erros não se repitam. Desta forma, alcançaremos uma organização de aprendizagem contínua.

 Em última análise, RCM não é um destino, mas uma jornada; devemos ter liderança e conhecer o caminho passo a passo para percorrê-lo com sucesso.

7 – VOCÊ IRÁ ESTABELECER UM CARTÃO DE PONTUAÇÃO DE CONTROLE COM INDICADORES CHAVE

O acompanhamento do projeto é fundamental para garantir os resultados. Para isso, um Cartão de Pontuação de Controle com Indicadores Chave adequados é de vital importância.

Deve ser estabelecido um Balanced Score Card (Indicadores Balanceados de Desempenho) para acompanhamento do projeto, com nível de detalhamento adequado, que trouxesse claramente os marcos do projeto.

O Cartão de Pontuação de Controle deve estar sob responsabilidade do Coordenador Geral do Projeto.

Será preenchido com base nos Relatórios de Acompanhamento que cada grupo de análise do RCM deverá enviar após cada reunião de análise.

O Cartão de Pontuação de Controle de RCM deve indicar aspectos como:

• Planta onde a análise de RCM está sendo desenvolvida.
• Ativos, Sistemas e Subsistemas em consideração no projeto RCM.
• Código de identificação para cada grupo RCM.
• Nome do facilitador do grupo.
• Nomes dos membros do grupo.
• Data de início da análise.
• Data de término da análise.
• Número de reuniões para análise.
• Presença média dos membros do grupo durante as reuniões.
• Acompanhamento do trabalho em andamento durante a análise.
• Contexto Operacional.
• Funções
• Falhas Funcionais
• Modos de Falha na Planilha de Informações com Efeitos de Falha.
• Planilha de Modos de Falha na Decisão com Avaliação de Consequências e Definição de Tarefas.
• Avaliação de Resultados (também "A Priori" e "A Posteriori" do projeto).
• Data para Auditoria final e Relatório de Qualificação da Auditoria.
• Data de Carregamento de novas estratégias para o Sistema de Gestão de Ativos.
• Data de início das novas tarefas.
• Data da Auditoria de Chão de Fábrica para verificar a execução de novas tarefas de acordo com o novo plano.
• Data da apresentação final dos Resultados e Benefícios à Alta Administração.

Entre os Indicadores Chave a serem medidos estão incluídos:

• Número de ativos analisados.
• Número de reuniões por ativo analisado.
• Número de horas de reunião por ativo analisado.
• Ritmo de desenvolvimento, calculado como modos de falhas por hora de reunião analisada.
• Benefícios Globais, calculados como retornos anuais, incluindo retornos operacionais e de manutenção.
• Benefícios calculados como retornos anuais por ativo analisado.
• Benefícios calculados como retornos anuais por modo de falha com mudança de estratégia.
• Taxa Interna de Retorno do Projeto (TIR).
• Valor Presente Líquido do Projeto (VPL).

 A lista de indicadores pode ser ampliada considerando os recursos investidos e a produtividade do projeto.

A chave é que o Balanced Score Card deve ser atualizado desde o início do projeto, e deve ser público para que todos sejam motivados, estejam eles adiantados nos resultados a fim de manter sua liderança, ou estejam atrasados para superar.

8 – VOCÊ DEVERÁ FAZER A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E AS AUDITORIAS

Os Resultados devem ser avaliados tanto "a priori", o que eu espero obter, como "a posteriori", o que eu obtive. Por outro lado, deve-se desenvolver Auditorias para assegurar a qualidade do processo, bem como a aplicabilidade, bom senso, viabilidade e valor das tarefas e resultados definidos.

Deve ser feita uma avaliação dos resultados alcançáveis com o RCM, tanto “A Priori” como “A Posteriori” do projeto.

A avaliação A Priori deve emergir da análise de criticidade, seguindo as orientações já expostas na secção 2.

Por isso, é aconselhável fazer estimativas “pessimistas” e “otimistas” para obter um leque de resultados possíveis.

A avaliação A Posteriori deve partir da comparação do Novo Plano obtido pela RCM, com o Plano Antigo, tanto em custos como em resultados (risco, segurança, meio ambiente, disponibilidade, confiabilidade, produtividade, etc.).

O cálculo do resultado A Posteriori permite corrigir ou confirmar as estimativas feitas A Priori e, portanto, agora com base na experiência e números ganhos pela empresa em sua própria planta, talvez alcançando justificativas "mais credíveis" dentro da empresa, e assim por possibilitar um melhor suporte para as fases subsequentes de desenvolvimento do projeto.

Deve-se auditar cada Análise e sua Implementação.

As auditorias de análise devem ser tanto internas, para validar tecnicamente o resultado, quanto para que os responsáveis pelos ativos estejam satisfeitos com as realizações (realizadas pelo responsável técnico dos ativos, ex. Gerente de Planta, Gerente de Manutenção etc.); quanto externas para validar a correta aplicação da técnica RCM (realizada por consultores externos certificados em RCM).

Os Auditores devem avaliar tanto o conteúdo da análise, quanto os resultados, de forma a garantir qualitativa e quantitativamente o sucesso do processo.

Lembre-se que o processo de Auditoria e Controle é a chave para fechar o ciclo de melhoria contínua.

 9 – VOCÊ DEVERÁ EXPANDIR O PROJETO

Se os resultados e as auditorias o garantirem, o projeto deve continuar. Para isso, devem ser feitos novos ciclos de Planejamento-Controle-Resultados-Auditoria. A expansão deve ser contínua e apoiada para assegurar a meta de atingir a “massa crítica” que permita, a longo prazo, assegurar a continuidade do projeto. Lembre-se que o RCM não é uma moda, é um estilo de vida!

Se os resultados e as auditorias do Projeto Piloto apresentaram sinais positivos e foram bem-sucedidos, a Alta Direção da Companhia certamente endossará a decisão de expandir a aplicação da técnica RCM para outras partes da planta ou da Companhia.

De acordo com isso devemos repetir os passos 6, 7 e 8, envolvendo o Planejamento, Implementação, Controle, Resultados e Auditoria.

Essa expansão também deve ser feita passo a passo, mensurando os recursos que podem ser alocados em cada etapa. O projeto de expansão deve ser desenvolvido não com pressa, mas sem pausas, pois nos estágios iniciais o processo de mudança ainda é imaturo, e abandoná-los à própria sorte perderá todos os benefícios obtidos.

A nossa experiência mostra que para atingir uma massa crítica que permita assegurar uma implementação bem sucedida de RCM a longo prazo dentro de uma empresa, deve-se atingir pelo menos com formação e experiência em análise de grupo RCM, não menos de 15% do pessoal e pessoal da toda a empresa para grandes empresas, e não menos de 25% para pequenas empresas.

As prioridades para o projeto de expansão devem continuar de acordo com a análise de criticidade feita no início do processo.

10 – VOCÊ APRECIARÁ A CONFIABILIDADE

À medida que o projeto avança, você deve informar e comunicar à Alta administração, assim como a todos os colegas da Empresa, sobre o desenvolvimento do projeto. Esta é a forma de garantir os resultados e a aplicação das decisões tomadas. Você deve mostrar os resultados obtidos. Se você fez bem seu trabalho, os resultados com sucesso aparecerão. Aproveite o prestígio conquistado, sem adormecer nos louros. Aproveite a possibilidade de voltar para casa mais cedo, orgulhoso de trabalhar em uma fábrica mais segura.

Desfrute de Confiabilidade!

À medida que o projeto avança, devemos comunicar tanto à Alta direção quanto ao restante da equipe e pessoal da empresa, o andamento e os resultados alcançados.

Para tanto, deve-se utilizar não só a formalidade de um relatório, mas também se recomenda a realização de eventos e shows especiais, bem como o apoio de uma campanha de comunicação bem planejada, sobre o andamento e os resultados alcançados pelo projeto.

Nesta campanha, recomendamos o uso de todos os meios audiovisuais e gráficos disponíveis: outdoors, newsletters, revistas corporativas, site da empresa, crachás, roupas promocionais, etc.

Deve ser identificada de forma destacada nos ativos em que implementamos novos planos estudados com a RCM, de forma a melhorar a “presença visual” da RCM no terreno.

Exiba em outdoors as “Funções do Ativo”, para cada ativo, quais são os objetivos de mantê-los. Depois disso, e se o trabalho for bem feito, os resultados sem dúvida começam a surgir e serão bons.

Assim começam a usufruir gradativamente da melhoria da condição da planta, da melhoria da condição dos ativos, sua maior disponibilidade, sua maior confiabilidade, melhores custos de desempenho, maior segurança e melhor cuidado com o meio ambiente.

Comece a desfrutar do prestígio conquistado por um trabalho bem feito.

Comece a desfrutar do alívio do estresse por ter uma planta mais confiável.

Comece a desfrutar da alegria da Família por ter seu pai, mãe, irmãos, irmãs, filhos e filhas; saudáveis, seguros e regressando cedo pra casa.

Em suma, APROVEITE A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE! 

Autor: Santiago Sotuyo Blanco, IE, CMRP

Tradução autorizada para o português por Talita Gimenes – SQLBRASIL

Revisão William Thorlay - SQLBRASIL

Website: https://armsreliability.com

Engineering Manager

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APRESENTAÇÃO:

Engineering Manager for Latin America, ARMS RELIABILITY. Consultant of Reliability Engineering, Asset Strategy Management and Root Cause Analysis. Today (since April 2021) integrated to BENTLY NEVADA, Digital Division of BAKER HUGHES (2012 to date).

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He is a leader in Latin America in the dissemination of Asset Strategy Management, a process enabled by people, technology, and data to maintain a reliability-based approach to improve asset performance.